국내외 소셜 게임 시장은 2011년에 이른 지금도 여전히 가파른 성장세를 유지하고 있음. 하지만 국내외적으로 급변하고 있는 환경 요인은 사업으로서의 소셜 게임 제작에 대한 빠른 판단을 요구하고 있음. 이 글은 기업 내/외 환경 분석 기법인 SWOT 분석 중 환경 분석 요인인 기회(Opportunities)와 위협(Threat) 요소를 중심으로 분석 함.
기회(Opportunities)
페이스 북(Facebook)의 국내 사용자 성장세: 누적 등록 사용자가 5억명을 돌파한 시점에서 페이스 북은 해외에서의 성장 뿐만 아니라 국내에서의 사용자 수를 꾸준히 늘려가고 있음. 2011년 1월 현재 약 380만명의 국내 사용자를 확보한 것으로 추정되고 있으며1 그 수는 계속 증가 할 것으로 보여짐.
페이스 북을 비롯한 트위터(Twitter) 등의 국내 진출 역시 이를 활용한 소셜 게임들의 제작 여건을 긍정적으로 만드는 요인이 되고 있음. 페이스 북은 현재 국내 지사 설립 추진, 이동 통신사와의 협력 등을 통하여 국내 서비스 영향력을 높이기 위해 노력하고 있는 중이며, 트위터의 경우 역시 최근 한국어 서비스를 런칭 하는 등 국내 시장에 집중하는 모습을 보이기 시작 함.
국내 포털 업체의 소셜 서비스 진출: 이미 2009년 자사의 소셜 API를 개방하고 앱 스토어 서비스를 실시하고 있는 네이트(Nate)는 2011년 1월 자사의 앱 서비스인 네이트 앱 스토어(Nate App Store)의 누적 매출액 36억원을 달성2. 페이스 북과 같은 서비스에 비하면 여전히 초기 단계이긴 하지만 꾸준히 성장하고 있는 모습을 보여주고 있음.
nhn 역시 네이버 소셜 앱스 서비스를 통하여 앱 스토어 서비스를 실시. 2010년 11월 현재 누적 매출액 1억 달성. 다만 nhn의 폐쇄적인 플랫폼 정책으로 인하여 아직 ‘소셜’로서의 서비스 효과는 미미하다고 판단 됨.
스마트폰의 보급 확산: 2010년 국내 스마트 폰 보급 대수는 약 700만대로 추정되고 있으며 2011년 역시 증가추세에 있을 것으로 보여짐. 단순히 기존의 소셜 게임을 포팅하거나 카피 한 게임에서 머물지 않고 스마트 폰 만의 특성인 이동성을 기반으로 위치 기반, 네트워크 기반의 소셜 게임들이 등장한다면 또 다른 이슈를 불러 올 기회가 될 것으로 보임.
위협(Threat)
여전히 폐쇄적이고 규제 일변도의 정부의 게임 정책: 현재 오픈마켓 게임에 대한 심의 개정안이 담겨있는 게임법 개정안이 국회에 3년째 묶여있는 가운데, 사회 이슈로 부각된 게임 중독 현상으로 인한 게임의 역효과에 대하여 여성가족부가 ‘게임 셧 다운제’를 골자로 한 청소년 보호 정책을 추진하면서 산업계의 반발을 불러오고 있음. 해당 정책의 파급력은 대규모 제작사들 보다는 중소 규모의 제작 능력을 가진 국내 소셜 게임 업체들에 직접적인 영향을 미칠 것으로 보임.
특히 페이스 북 등의 서비스가 국내에 진출 하면서 국내법과의 마찰은 불가피 할 예정. 이미 방송통신위원회는 페이스 북에 개인정보보호 관련 국내법 준수를 요구했으며, 게임 서비스의 경우도 게임법의 저촉을 받게 될 경우 서비스 차단 등의 물리력 행사의 여지가 대단히 높음-게임물 등급 위원회는 이미 해외 거점의 한국어 게임 서비스를 차단한 전력이있으며, 애플과 구글 등의 스마트폰 앱 스토어 서비스들은 아에 한국 서비스 진행 시 ‘게임’ 분류를 없애버린 상태임.
해외 서비스를 통해 수익을 창출하고자 하는 회사는 특히 서비스 중 정부 정책에 의하여 서비스가 불시에 차단 될 리스크를 관리해야 할 필요 발생.
시장 규모의 답보와 경쟁 심화: 국내 소셜 서비스들이 성장세를 보이고 있다고 하지만 의미있는 수준의 시장 규모에는 도달하지 못했다고 판단 됨. 국내에서 가장 큰 시장을 구축하고 있는 네이트 앱 스토어의 경우 2011년 1월 현재 월 매출 약 6억원(자체 추정치)으로 예상되며, 매출 분배 비율, 진출 업체의 수 등을 고려하였을 때 아직까지 대규모의 자본을 투입 한 대형 게임이 들이 서비스 될 만한 수준은 아님.
네이트 앱 스토어 매출 추이(단위 억원)
하지만 신규 사업으로 소셜 게임 사업에 뛰어드는 업체가 많으며, 점차 막강한 자본력을 바탕으로 한 해외 업체가 국내 시장에 진출하기 시작 할 경우 시장 규모를 상회하는 개발 비용 투자가 발생 할 여지가 있음.
해외 시장의 경우 이미 소셜 게임의 개발 기간과 개발 비용이 증가추세에 있으며, 때문에 자본력을 갖추지 못한 스타트 업의 경우 세상에 빛을 보기도 전에 사장되어버리는 상황에 처하고 있음. 특히 시장의 승자 독식 현상이 빈번하게 나타나는 소셜 게임의 특성을 파악하고 발빠르게 성장 가능성 있는 플랫폼을 선점하는 것이 가장 좋은 전략이지만, 이를 판별하기는 쉽지 않은 상황임. 이미 승자 독식이 일어나고 있는 시장에 효과적으로 진입하기 위해서는 대규모의 자원을 투입해야 하는 부담이 존재.
결언
소셜 게임에 국한된 문제는 아니지만, 신규 스타트 업을 하는 게임 업체는 2011년을 시련의 해로 보내야 할 각오를 해야 할 것으로 보임. 관리되지 않는 리스크인 정부 정책은 여전히 부정적인 방향으로 흐르고 있으며, 이는 사업 존폐에까지 영향을 미칠 사안으로 판단되고 있음.
아직 시작 단계인 국내 포털들의 소셜 서비스에 진입, 시장 선점을 할 수 있다고 하면 최소한 중소업체가 성장할 발판을 만들 수 있는 기회는 분명 존재한다고 보여짐. 다만, 해당 플랫폼의 성장여부는 지속적으로 모니터링 해야 할 사항임.
해외 진출의 경우 규제를 회피할 수 있는 좋은 방향이긴 하지만 이것은 어디까지나 개발사의 개발/운용 역량에 달려있는 문제.
게임 자체를 놓고 보자면 아직 각 플랫폼의 잠재력을 모두 끌어낸 게임이 나온 것은 아니라고 보여지기 때문에 언제든지 사람들을 사로잡을 수 있는 신선한 재미의 게임이 나온다면 위협 요소는 충분히 극복할 수 있지 않을까.
A 프로젝트는 아케이드 업소용으로 제작된 터치 디바이스 기반 미니게임 모음 게임이다. 코나미Konami의 ‘비시바시Bishibashi 시리즈’, 엑스포테이토의 ‘컴 온 베이비Come on Baby’와 비슷한 구조의 아케이드 게임으로 터치 스크린을 이용한 미니 게임들을 새로 디자인 하여 게임 내에 삽입 하였다.
프로젝트와 비슷한 포지션의 비시바시(좌) 컴온 베이비(우)
게임을 시작하면 캐릭터 선택 및 기기가 지정해주는 미니 게임을 선택하여 최대 3~4 개의 미니 게임을 연속으로 즐길 수 있다. 매장 내 동일 기기 간 네트워크 연결을 지원하여 점수 경쟁을 통한 ‘경쟁 모드’가 구현되어있다.
프로젝트는 베타 릴리즈 상태로 사내에서 잠정 중단 된 상태이다-현재 해당 프로젝트를 진행했던 인원 전원이 다른 프로젝트에 배속, 퇴사 등으로 인하여 팀이 흩어져 있으며, 사실상 프로젝트가 와해되어있는 상황이다.
프로젝트: A Project
플랫폼: 아케이드 업소용 - 윈도우즈Windows / PC 플랫폼
기기: 커스텀 PC / 터치 스크린Touch Screen
개발 기간: 2009. 06. ~ 2010. 05. (12 개월)
개발 인력: 약 110 M/M (월 평균 약 9 M/M, 최대 인원 Full Time: 9, Part Time: 3)
상태: 베타 릴리즈Beta Release / 프로젝트 잠정 중단Hold
잘 된 부분
프로젝트 개발 프로세스 정립 프로젝트 초창기에는 개발 프로세스라는 형태가 공식적으로 존재하지는 않았다. 나름 게임 개발 업계에서 십 수년간 몸 담은 사람들이 경영진에 포진하고 있고, 마니아 층을 형성한 게임을 제작하고 판매, 온라인 게임 개발 발매도 한 견실한 업체였음에도 불구하고, 프로젝트 관리에 대한 부분은 거의 전무하였으며, 초창기 개발 현장에서 보여지는 주먹구구식 개발 환경이 난립하는 회사 상황에서 팀 내의 개발 프로세스를 확립하는 일은 그리 쉬운 일은 아니었다.
팀 내에 개발 프로세스를 도입 할 때의 팀원들의 저항(그런 것 없이도 우린 잘 해왔는데? 라는 식의 오만)이 있을 것이라 쉽게 예상되었기 때문에, 팀 내에서 뜻을 가지고 있는 프로그램 - 게임 디자인 파트에서 먼저 프로젝트에 필요한 의사소통 라인을 만들었다. 회의 및 개별 면담 후, 개발 문서를 제작 이를 SVN을 이용하여 일괄 배포하였고, 지속적으로 수정하고 재배포 함으로써 개발 중 발생하는 커뮤니케이션 문제를 억제할 수 있는 환경을 만들었다. 그리고 개발 중 발생하는 이슈를 이슈 트래커Issue Tracker인 맨티스Mantis를 이용하여 모든 이슈 사항을 기록하였다.
개발 중 이슈 트래커로 이용한 맨티스
기반 시스템이 완성 된 이후, 프로젝트를 진행하면서 개발 프로세스 관련 문제가 불거질 때 마다, 그래픽 파트, 기획 파트 등의 인력 들을 하나 둘 설득해 가면서, 개발 프로세스를 위한 관련 툴의 사용법을 교육하고, 프로세스에 대한 이해를 팀원 하나 하나에 넓혀가면서, 팀 전체가 하나로 정립된 프로세스에 맞춰 업무를 진행 할 수 있도록 하였다. 약 3~4개월에 걸쳐 이를 천천히 추진함으로써, 새로운 개발 프로세스에 대한 팀 내 저항을 최소화 하였으며, 개발 프로세스 정립으로 인한 장점들을 팀원들 하나 하나가 체득해 나가면서 프로젝트의 진행에 탄력이 붙기 시작했다.
프로세스에 대한 전체적인 관리는 각 개발 파트(게임 디자인, 프로그래밍, 그래픽)의 팀장들이 각 팀원들에 대한 업무 관리를 진행하였다. 이를 뒷받침하기 위한 협업 개발 툴(개발 페이지, SVN,맨티스)에 대하여 별도 관리 담당자를 지정하여 팀원들이 개발 툴을 100% 활용 할 수 있도록 서포트 하였다. 별도로 제작된 개발 페이지에서는 개발 일정, 최신 개발 이슈 현황, 일일 빌드 현황을 개발 팀원 누구라도 손쉽게 확인 할 수 있도록 하였다. 매 주 정기 회의에서는 통계 처리된 업무 진척 상황을 보여줌으로써 객관화 된 프로젝트 진척 상황의 공유가 가능하도록 하였다.
리소스 관리 및 배포 프로젝트 진행 중 발생하는 모든 리소스는 SVNSubversion을 이용하여 관리/배포 하였다-팀 내 SVN을 도입 하기 이전에는 메일과 공유 폴더를 이용하여 리소스가 관리되고 있었다. SVN에서 프로그램 소스 뿐만 아니라 모든 문서, 그래픽 및 사운드 리소스, 심지어 일일 빌드 결과물까지 통합적으로 관리하여 개발 도중 리소스를 분실하여 시간을 버리는 일이 없도록 하였다-물론 모든 리소스를 SVN에 관리하다 보니 개발 후반부에 SVN이 점차 느려지는 현상이 발생하기도 하였다.
개발 문서의 경우 수정 사항이 발생 할 경우, 해당 수정 사항을 반영한 문서를 바로 커밋Commit 하여 팀원들이 항상 최신의 문서에 접근 할 수 있도록 하였다. SVN의 기록Log 기능과 문서 상에 수정 이력, 그리고 해당 이슈Issue에 기록을 통하여 수정 사항에 대해서 팀원들이 놓치지 않도록 주의를 기울였다.
그래픽 리소스에 대해서도 기존 개인 작업 폴더 - 공유 폴더로 유지 되면서 버전관리 및 리소스 관리가 되지 않았던 부분을 SVN에 통합시키므로써, 리소스 분실, 중복, 과거 내용을 덮어 씌우는 사고 발생이 줄어들었으며, 이는 프로젝트 수행 시간을 절약하는데 많은 역할을 하였다.
SVN을 관리하는 담당자가 배정되어, 팀원들에 대한 SVN 이용법 교육, 사용자 문제 해결, SVN 저장소 관리 등의 업무를 진행하였으며, SVN 이용에 대한 가이드라인을 만들어 공유하고, 해당 가이드라인에 맞게 관리 함으로써, 효율적인 업무 진행을 이끌어내었다.
또한 빌드 자동화 시스템을 도입하여, 전날 작업 된 결과물을 바로 다음 날 확인 할 수 있도록 하였다. 게임 디자인 담당이 매일 아침 빌드 된 게임을 테스트 하면서 일반적인 버그 및 실행 오류 등의 문제를 잡아내고, 이를 즉시 처리했기 때문에 프로젝트 후반까지 자잘한 버그로 인하여 고생하는 경우는 거의 존재하지 않았다. 모든 팀원들은 매일 새로운 빌드를 가지고 30분 ~ 1시간씩 이른바 ‘개밥 먹기’에 동원 되어 게임을 테스트 하고 문제 사항을 수정하는 과정을 거쳤다.
빌드 자동화 프로그램으로 유명한 CC.net을 사용했다
프로토타이핑
미니 게임 제작 시의 기본 제작 프로세스는 제안 - 게임 디자인 검수 - 프로토타이핑 - 사내 테스트 - 실 제작의 형태로 진행되었다. 게임 1종 당 보통 1~3개월의 개발 기간이 소요 되었다. 미니 게임에 대한 프로토타이핑은 ‘재미있는 게임’과 ‘재미없는 게임’을 사전에 걸러내는 필터 역할을 충실하게 하였다. 제안서 상 재미있을 것 같은 게임이 막상 구현 시 재미없다는 사실을 사전에 알 수 있는 방법은 빠른 프로토타이핑 뿐이며, 덕분에 난립하는 제안서 중에서 제대로 된 미니 게임들을 선택하여 게임 내에 포함 시킬 수 있었다.
초기 미니게임 프로토타입 중 하나
잘 되지 못한 부분
일관된 프로젝트 목표 부재
처음 프로젝트가 킥 오프Kick off 될 당시의 제품 목표는 아케이드 업소를 찾는 라이트 유저-게임 소비 시간이 한정적이고 캐주얼 게임을 즐기는 층을 시장 목표로 잡고 이에 어필 할 수 있는 제품을 만드는 것이었다. 시장 목표의 특성으로 여성과 어린이, 그리고 복잡한 게임에 익숙하지 않고 경쟁보다는 즐거움을 소비하는 것으로 자체 리서치 결과 판단되었고, 이에 대한 팀원들의 이해와 공유가 이뤄진 상태에서 프로젝트는 진행되고 있었다.
파국이 찾아온 것은 게임 개발이 어느 정도 완료된 이후 제품에 대한 포커스 그룹 테스트Focus Group Test 가 진행된 이후였다. 테스트 결과 주요 항목 평균이 10점 만점에 7~8점을 기록했기 때문에 최종 발매 결정에 별 다른 장애가 없을 것으로 예상되었지만, 경영진을 포함한 프로젝트 팀장은 갑작스럽게 프로젝트 목표를 라이트 유저 및 헤비 유저(대전 액션 등의 게임을 즐기는 하드 코어 유저) 성향의 소비자들이 사용할 수 있는 게임으로 일방적으로 변경 통보를 내렸다. 이미 제품의 개발이 막바지에 다다른 상황에서 있을 수 없는 일이지만, 결국 무리한 설계 변경과 게임 난이도 변경을 통하여 게임은 애초의 기획과는 다르게 색이 불분명한 게임이 되어버리고 말았다-게임은 지나치게 어려웠지만, 그렇다고 이를 지속적으로 즐기기 위한 도전 욕구를 불러일으키는 것도 아닌 형태가 되었고, 애초 프로젝트 목표였던 라이트 유저에게는 다가가기 힘든, 그리고 헤비 유저들에게는 난이도만 높고 따분한 게임이 되어버린 것이다.
비 상식적인 일정과 몰아붙이기 식 팀 관리
프로젝트를 시작 할 때 제안서 상에 의하면 개발 예상 기간, 개발 예산, 소요 인력, 예상 매출액 등이 존재했지만, 사실 어느 항목 하나 제대로 된 ‘근거 자료’는 전무했다. 때문에 말도 안되는 개발 일정이 팀원들에게 떨어졌다. 초기 개발 예상 기간은 실제 실무자들의 예측에 비하여 반 이상 짧게 잡혀 있었고, 이에 대한 어필을 하더라도, 개발 팀장은 개발 기간 연장은 관행인 것 마냥 이 문제를 대수롭지 않게 생각하고 있었다-결국 이런 태도가 경영진의 프로젝트에 대한 불신을 부채질 한 원인 중 하나였다.
이런 책이 괜히 있는 것은 아니다 - 맨먼스 미신
제품 개발을 위한 연구/개발 활동이 일정상 불가능 한 상황에서 어처구니 없는 개발 스펙을 요구하는 일도 비일비재 했다-그리고 그러한 요구 사항은 거의 대부분 팀과 프로젝트의 상태를 관리해야 하는 팀장에게서 나왔다. 개발 팀의 역량, 현재 상태, 필요 자원 등에 대한 고려는 일절 무시 한 체, 안되면 말지 식의 제안이 나오는 경우도 허다 했다. 개발 팀은 현실적인 개발 스펙 제시 및 이에 대한 수정 일정을 제시하고 이를 철저하게 지키는 데 역량을 집중했다. 때문에 최소한 ‘본인 입에서 나온 일정’은 지킬 수 있었다.
프로젝트 관리 능력 부재 및 프로젝트 관리자 부재
평균 10여명이 안 되는 팀 안에 팀장과 부팀장이 존재했지만, 정작 팀과 프로젝트를 관리하는 사람은 존재하지 않았다는 것은 프로젝트를 절음발이로 만든 가장 큰 원인이었다. 전체적인 프로젝트 관리 및 조율은 실무진이었던 각 파트 대표-프로그램, 그래픽, 게임 디자인-가 모여 조율하고 조정함으로써 이루어졌다. 덕분에 개발 팀 내 단합은 좋아졌지만, 최종적으로 팀장은 팀 외부에서 겉도는 좋지 않은 모양새가 되어버렸다는 점은 그리 좋은 평가를 내릴 수 없을 것이다.
프로젝트 관리 능력이 없는 사람이 프로젝트 관리자로 있는 것은 팀원들에게는 엄청난 고역이다. 해당 팀장은 종종 프로젝트의 현재 상황에 대한 정보를 놓치고 있었으며 때문에 이미 처리된 이슈에 대해서 다시 언급한다거나, 이미 논의된 사항을 수시로 번복하는 일이 잦았다. 때문에 각 팀원들과 프로젝트에 대해서 부딪치는 경우가 더욱 빈번하게 발생 할 수 밖에 없었고, 이럴 때 마다 프로젝트는 일관성을 잃고 엉뚱한 방향으로 지그재그로 움직여왔던 것이다. 때문에 팀원들은 팀장을 불신하게 되고, 팀장은 또 팀원들을 불신하는 악순환의 반복이었다.
위기 관리 능력 부재 어떠한 프로젝트든 마찬가지로 위험Risk은 존재하는 법이며, 이 프로젝트에서도 각종 위험 요소들이 존재하고 있었다. 가장 큰 문제는 프로젝트에 대한 경영진의 신뢰 여부였는데, 사실상 경영진과 팀원들의 중간 다리 역할을 하고 있어야 할 팀장의 커뮤니케이션 능력이 상당 부분 모자랐기 때문에 프로젝트는 항상 살얼음판을 걷는 형국이었다-최종적으로 베타 릴리즈에서 프로젝트가 잠정 중단 된 것도 같은 맥락의 일이었다. 나중에 확인 된 일이었지만, 경영진이 알고 있는 프로젝트와 개발 팀이 알고 있는 프로젝트는 전혀 다른 종류의 것이었다.
인적자원과 관련한 문제도 존재했다. 프로그램 팀장의 병역특례와 관련하여 훈련소 입소 문제는 프로젝트 시작 전부터 확인 된 문제였고 이를 회피 할 수 있는 상황이었음에도 불구하고, 아무런 조치를 취하지 않은 체 가장 중요한 프로젝트 막바지에 이르러 입소하게 하는 상황을 자초했다-덕분에 프로젝트는 프로그램 팀장의 군사 훈련 기간인 한 달 동안 진척 없이 표류하기만 했다.
잘못 설정한 프로젝트 진행 기간으로 인하여 제작 필수 인력을 타 팀에 빼앗기는 상황이 발생하기도 했다. 팀장이 무리한 일정을 가지고 다른 팀과 인력 교류를 약속했다가, 역시 프로젝트 막바지에 해당 인력이 팀을 옮기는 상황이 발생하였는데도, 이에 대한 저지, 혹은 대체 인력 충원 등의 대책은 나오지 않았고 프로젝트는 그냥 속행 되었다.
결과
프로젝트는 정상적으로 진행되지 않았고, 사실상 실패(게임 업계에서 ‘잠정 중단’은 ‘영구 폐기’와 유의어)하였다. 팀 내/외에서 많은 문제점들이 있었기 때문에 당연한 결과였을지 모르지만, 덕분에 프로젝트 관리와 리더십에 대한 반면교사가 될 수 있었다고 생각한다. 프로젝트의 목표 설정, 관리, 리더십에 관하여 성찰을 하는 데 더 없는 기회가 되었다는 것은 이 성공하지 못한 프로젝트가 가진 가장 큰 성공이 아닐까.
전략 수립에 대해서는 예전 글에서도 강조를 했었지만, 회사의 운영에 있어서 전략은 기본적인 목표와 그에 대한 구체적이고 세부적은 활동들을 명세한다는 점에 있어서 신중하게 수립이 되어야 한다. 전략이 불분명한 조직은 보통 아래와 같은 일들이 벌어지곤 한다.
1. 전략이 불분명하기 때문에 목표가 불명확하다. 2. 목표가 불명확하기 때문에 전략 수행 과정이 단순하지 못하다. 3. 전략 수행 과정이 단순하지 못하기 때문에 없어도 될 낭비가 발생한다. 4. 낭비가 발생하기 때문에 정작 중요한 전략 목표를 달성하지 못한다. 5. 전략 목표를 달성하지 못하기 때문에 팀 또는 조직 사기가 떨어진다. 6. 조직 사기가 저하되기 때문에 인적자원관리HRM에 문제가 발생한다. 7. 인적자원관리가 엉망이기 때문에 조직의 전문성이 점차 결여된다. 8, 조직의 전문성이 결여되어 있기 때문에 조직의 핵심 역량이 저하된다.
전략을 수립할 때는 아래와 같은 사항들 때문에 불분명한 전략이 되거나, 확신이 없는 전략이 되곤 한다.
1. 전략을 수립 하기 전 철저하게 정보를 수집하였는가? - 책상머리에 앉아서 대충 웹 서핑으로 끄적인 정보 따위로는 아무것도 결정 할 수 없다. 하물며 고작 자신이 평소에 알고 있던 지식 수준의 정보를 가지고 마치 일반적인 사항인 양 떠들지 말라. 진짜로 자료 조사를 했다고 하는 것은 2, 3차 자료를 기본으로 1차 자료를 생성하고 이를 바탕으로 정보를 가공했을 때나 꺼낼 수 있는 이야기다. 고작 게임쇼 가서 도우미 언니들 보고 온 것을 바탕으로 전략 보고서를 작성하는 당신은 이미 첫 단추부터 잘못 끼웠다.
2. 모든 전략적 판단은 근거를 제시 할 수 있어야 한다 - 전략은 크게는 회사 전체의 명운을, 작게는 프로젝트의 성패를 뒤흔들 수 있는 의사 결정 행위이다. 논리적으로 빈약한 근거-특히나 본인의 경험에 의거한 일반화의 오류를 범하기 딱 좋은 근거-는 미안하지만 의사 결정에 도움이 되질 않는다.
3. 나 자신과 남에 대해 항상 냉정한 평가를 해야 한다 - 수집한 자료를 분석하는 데 있어서 감정을 섞거나 과대평가 혹은 과소평가를 하지 말아야 한다. 사실을 있는 그대로 받아들이고 그에 대한 근거를 찾는데 주력해야 한다.
물론, 위와 같은 철저한 자료 조사와 논리로 무장하였다고 하더라도 전략은 얼마든지 실패 전략이 될 수 있다. 그때는 그냥 넋놓고 바라보고 있어야 하는가? 아니면 한번 세운 전략이 아까워서 그냥 진행해야 되냐고? 이보게, 만약 내가 '이게 아닌 것 같아'라고 중얼거리면서 겁에 질린 눈으로 사방을 둘러보고 있는 관리자의 상관이었다면 나는 바로 그 관리자의 엉덩이를 바로 걷어차 버렸을꺼야! 뭔가 이상하다면 빨리 그 원인을 찾고 수정을 하란말이다 ! 뭔가 아닌 것 같다고 어영부영 시간만 죽이지 말고 말야!
