게임을 만든다는 것

상업적 성공작, 대중적으로 알려진 작품 같은 걸 만들어본 적은 없다. 그렇고 그런 평범한 게임 제작 경험이 여러번. 발매에 실패한 게임 몇 번, 외부에 공개하지 않았던 습작 게임 제작이 한 두번. 게임 개발자로 성공하지 않은 사람이 게임을 만든다는 것에 대해 이야기 하는게 같잖을 수도 있지만.

누군가에게 도움이 되고자라기 보다는 자신을 위해 정리하는 글로 시작하려 한다.

꽤 오래전 게임 제작을 동경하던 시절 부터, 연차가 어느정도 쌓이는 때 까지, 게임을 만든다는 것에 대해 진지한 생각을 해 본 적은 없었던 것 같다. 그때는 왜 게임을 만들고 싶어했을까?

아마추어 기획자 활동을 할 때, 주변의 대부분의 지인들은 RPG를 만들고 싶어했지만, 나는 전략 게임이나 경영 시뮬레이션 게임을 좋아하고 만들고 싶어했다. 상황을 예측하고, 통제하고, 지시를 내리고, 그것에 대한 결과를 보는 것을 좋아했다 – 아이러니 한 건, 실제 생활이나 성격도 누군가를 리드하는 성격이었느냐? 하면 오히려 정 반대였던 것 같다.

남들과는 다른 선호지만, “나도 저런거 한 번 만들어 보고 싶어” 란 생각은 같았다. 지금도 아쉬운건 그저 상상을 정리하는 아마추어 기획자 포지션이 아니라 중간에 좌절하더라도 직접 개발을 해봤어야 한다는 점이다.

어쨌든. 이후 정식으로 게임 개발을 나섰던 시점에도 “나도 저런거 한 번 만들어 보고 싶어”란 생각은 변하지는 않았다. 다만 문제는 그 만들고 싶다는게 주류에서 한참 벗어나 있었다는 것. 남들과 다른 선호는 엉뚱한 형태로 작동을 했는데 “나도 저런거 한 번 만들어 보고 싶다” 가 “나는 남들이랑 다른걸 만들어 보고 싶다”가 된 것이다.

꽤 오랫동안 남들과 다른 것을 만들 기회는 없었다. 그리고 어쩌다 큰 맘 먹고 벌인 일은 분명 남들이랑 다른 것이었다. 그 큰 맘 먹고 벌인 일에 대해서는 아직 내가 함부로 이야기 할 일은 아니므로 넘어간다.

요즘 이런 저런 게임을 하고, 이런 저런 게임을 만드는 것을 생각해 보고 있다. 하도 생각이 많아지다 보니 게임을 만든다는게 뭘까? 라는 물음이 자연스럽게 들더라. 나도 저런거 한 번 만들어 보고 싶어, 남들과 다른 걸 만들어보고 싶어. 라는 건 동기는 될 수 있지만, 당위는 될 수는 없다. 대체 뭘 위해 게임을 만들려고 했지? 게임을 만들어서 무엇을 하려 했던걸까?

최근 게임을 하면서 주의 깊게 관찰하는 것은 게임이 플레이어에게 전달하는 경험에 대하여다. 그 경험이 좋고 나쁨에 대한 이야기가 아니라, 게임 개발자 의도한 경험을 얼마나 효과적으로 플레이어에게 전달하고 있느냐에 대한 것. 자신이 하고 싶은 이야기(경험)를 얼마나 잘 표현하는가다.

결국 게임을 만든다는 것은 남에 이야기를 하는 것과 같다. 글은 언어를 통해, 영화는 영상과 대사를 통해 독자, 관객에게 이야기 하듯 게임 역시 게임 플레이 경험을 통해 플레이어에게 이야기 하는 것 아닐까?

좋은 게임 플레이 경험은 어떻게 만들어낼 수 있을까? 생각을 정리해 본 결과 다음의 세 가지로 정리 되는 것 같다.

  1. 어떤 이야기(경험)를 전달할 지에 대한 명확한 목표.
  2. 이야기를 최대한 효과적으로 표현하는 게임 디자인.
  3. 공감을 이끌어내기 위한 끊임없는 도전.

자. 그럼. 정리는 끝났으니, 다음 게임을 만들어보자.

사업 전략이 게임 제작 프로젝트 성패에 중요한 이유

주말, 지독한 감기로 한바탕 고생을 한 끝에 결국 월요일 출근을 하지 못하고 그 다음날인 오늘(2009. 1. 13. 현재) 감기약 기운에 기대어 회사에 출근을 했다. 회사의 분위기는 평소와 다름없이 조용하면서도 산만하고, 침묵하는 가운데에도 무언가를 위해 활발히 움직이는 모습이었다.

사실 회사에서는 이번 주-그러니까 어제(2009. 1. 12.) 부터 2008년 진행 되었던 각종 게임 프로젝트에 대한 검토 회의가 프로젝트 별 1일 씩 지정되어 진행되고 있었다. 아니, 원래의 목적은 프로젝트 문서화 결과(사후 검토가 아니라 문서화가 잘 되었네, 아니네 하는 품평회 성격의 회의에서 긍정적인 결과물이 나올리는 만무하다)에 대해서 발표를 하는 목적 불명의 회의가 하루에 두 세시간씩 진행되고 있었는데, 오늘은 내가 참여했던 프로젝트에 대한 발표를 하는 날이라, 점심 후 잠깐의 휴식을 가진 뒤, 회의에 참석하게 되었다.

사실 회의는 무난하게 진행되고 있었다. 기획팀은 쓸데없이 양만 불려 놓은 기획 문서 파일들을 프로젝트에 늘어놓는데 정신 없었고, 프로그래밍 팀은 딴에는 체계적이고 논리적(하지만 보는 사람은 고통스럽기만 한)이라 생각하는 문서 양식을 들이밀면서 우쭐대고 있었다. 그래픽 팀에서도 나름대로의 화려한 디자인 가이드 문서를 보여주기에 여념이 없었고, 회의는 그렇게 얌전히(?) 끝나는 듯 했다.

개그는 그 이후부터 시작되었다.

원래 우리 프로젝트는 1차 버전 런칭 이후에 Virtual World 성격의 MMO 모듈이 붙는 것으로 기획되어 있었다(사후검토 1, 2, 3 참조). 문제는 회사가 보유한 장비에서도 제대로 돌아가지 못하는 거대한 덩치의 물건이라, 화면 하나에 캐릭터가 10명 이상 보여지면 클라이언트가 사실상 멎어버리는 일이 발생하고 있었다. 즉, 최적화에 대해서 다들 나름대로 고민을 하고 있는 와중이었다. 그리고 이 문제에 대한 중압감이 가장 심할 것으로 생각 되어지는 프로그래밍 실장이 그래픽 팀 실장에게 질문을 던졌다.

“Virtual World에 배경 이미지가 너무 커서 그러니 용량을 줄여줄 수 없나? 그리고 말이지, 이런 문제는 그래픽 팀에서도 좀 고려를 해 줬으면 하는데…?”

기본적으로 모든 파트의 팀원들은 최소한 자신이 무엇을 어떻게 만들고 있는 지 정도는 파악하고 있어야 된다는게 나의 생각이었기 때문에, 사실 프로그래밍 실장의 이야기를 별로 심각하지 않게 흘려듣고 있었다-물론 전문성과 효율에 있어서 사실 1차적으로 고민해야 할 부서는 기획과 프로그래밍이란 것이 대중적인 선택이다-하지만 회의장에 울려퍼진 어투는 ‘같이 적극적으로 해 보자’ 라기 보다는 그래픽 팀을 빌미로 책임을 전가하려는 듯한 분위기였던 모양이다. 이를 지켜보시던 이사가 한마디 내질렀다.

“퍼포먼스에 대한 가이드는 당연히 프로그래밍 팀과 기획 팀이 협의해서 그래픽 팀에게 내려주는게 순서에 맞다고 보여진다. 그걸 어째서 그래픽 팀에게 얼렁뚱땅 책임을 넘기려고 하냐?”

여기까지는 나름 맞는 이야기였다.

“그리고 현재 퍼포먼스가 문제가 있다면 구체적인 근거를 제시해라. 야후! 꾸러기의 아르피아의 경우 배경 이미지가 몇 Mb 정도 차지하고, 때문에 우리는 이것보다 낮아야 한다, 아니면 이보다 높아도 상관 없다. 라는 이야기를 해야 되는거 아니냐?”

…잠시만…

어째서 가치판단의 기준이 ‘마법 학교 아르피아’가 되어야 하는거지?

전략의 문제, 추종자 전략

사업 전략을 선택하는 데 있어서 ‘추종자 전략’이라는 방법이 있다. 시장 1위를 철저하게 밴치마킹(나쁘게 이야기 하면 리버스 엔지니어링)하여 1위가 가진 시장 점유율을 적극적으로 뺏어오는 방법이다.

이 전략은 일견 리스크가 가장 적어보이지만, 실제적으로 엄청난 리스크를 가지고 있는 전략이다. 때문에 많은 기업-특히 게임 업계-들이 실제적인 리스크를 파악하지 못하고 암암리에(혹은 대 놓고) 이 전략을 선택하고 산산히 부서져 공중분해 되는 경우가 많다.

추종자 전략의 가장 큰 위험은 ‘차별화 되지 않는다’라는 점이다. 대부분들의 소비자들의 입장에서 선도자인 A 상품과 추종자인 B 상품이 비슷 비슷한 경험(게임이라면 재미)을 제공할 뿐이라면 당연하게도 선도자인 A 상품을 선택한다-예를 들자면, WoW는 선도자, 기타 국내외의 대부분의 WoW 워너비 제품들은 추종자이다-물론 소수의 아닌 경우가 있긴 하지만, 사업 측면에서는 도움이 되질 않는다.

하지만 사업 전략을 수립하는 직위에 있는 사람들은 이러한 사실을 간과하곤 한다. 추종자 전략은 남이 찍어놓은 발자욱 뒤를 밟아 지뢰밭을 통과하는 것과 마찬가지이기 때문에 아무래도 모든것을 처음부터 시작하는 것 보다는 시작은 쉬워보인다. 하지만 이러한 이득은 ‘차별화 되지 못함’이라는 위험을 뛰어넘을 수는 없다. 막말로, 잘해야 WoW 짝퉁, 못하면 양산되는 MMO 쓰레기가 되어버린다. 지뢰밭을 겨우 통과했다고 해도 기다리는 것은 적군의 십자 포화인 것이다.

물론 이런 위험을 극복하기 위해서 게임에 자신들만의 새로운 시스템을 붙이곤 한다. 하지만, 차별화는 ‘핵심 재미 요소’로 판별나는 것이지, ‘부가 시스템’에서 판별나는 것은 아니라는 점을 간과한다-WoW 짝퉁이라 불리우며 아스러져 간 그간의 많은 MMORPG를 뒤돌아 보라.

더 안좋은 문제들

분명 회의에 참석 중인 이사가 ‘아르피아’를 언급한 것은 Flash MMO 중에서 현재 시장 점유율 1위인 제품이기 때문에 자연스럽게 언급을 했을 것이라 보여진다. 좋다, 기획 팀이든 프로그래밍 팀이든 경쟁사의 그것도 시장 1위인 제품을 철저하게 분석하지 않은 것(엔지니어링 측면이 아니라 그들의 장점/단점을 정확하게 파악하는 문제)은 분명 업무 태만에 해당한다.

하지만, 아르피아가 모든 일의 절대적인 기준이라고 분명히 말 할 수는 없다. 현재의 1위라고 해서 그들의 선택이 무조건 옳다는 발상은 비논리적이다-무엇보다 현재의 1위가 영원히 1위라는 근거는 대체 어디서 오는것인가?

게다가 원래의 프로젝트의 전략이 아르피아의 시장 점유율을 뺏어오겠다는-추종자 전략을 선택한 것도 아니었기 때문에, 아르피아를 기준점으로 삼는 것은 무의미하다.  근본적인 문제는, 애초에 회사에서 정한 사업 전략이나 목표란 것도 없었고, 그에 따른 기준점 같은 것은 당연히 없었으니, 퍼포먼스 같은 세부 사항이 결정되지 못하고 프로젝트 런칭 3일 전까지 표류하고 있었던 것이다.

사실 프로젝트가 세부 전략을 수립하는데 있어서 무리보다는 상황 보다는 되려 유리한 부분이 많았는데, 발주사는 프로젝트의 마켓 타겟을 ’10대 초반 여아’로 분명하게 잡고 있었고, ‘VW 기반의 SNS’라는 서비스 목표도 정해져 있었기 때문에, 회사의 입장에서는 이를 기준으로 잡고 고민을 했어야 정답이다. 보편적인 10대의 초등학생을 자녀로 둔 가정의 PC 보급율 및 사양을 조사하고, 국내에서만 서비스를 할 예정이었기 때문에 이에 대한 클라이언트 전체 용량은 인터넷 회선 보급율(속도 기준)을 조사하면 금방 답이 나오는 문제이다. 구태여 장르도, 시장 목표도 다른 아르피아와 비교를 해 가며 (여러 의미로)힘을 뺄 이유가 없는 것이다-하지만 이런 부분을 결정해야 할 경영진은 고작 ‘문서화 정도’ 같은 것을 운운하며 이득 없는, 노력과 시간을 쏟고 있을 뿐이었다.

사업 전략은 전체적인 회사의 목표를 결정하는 것 뿐만 아니라, 프로젝트 목표를 세울 때 확고한 지표 역할을 한다. ‘휴대가 간편하고, 대용량이며, 조작이 편리한 MP3 플레이어를 만든다’라는 아이팟 프로젝트 목표는 ‘사람들이 사용하기 편리한, 접근성 높은 MP3 플레이어로 시장을 재패한다’는 사업 전략이 없었다면 나올 수 없었을 것이다. 구체적이고 확실한 사업 목표와 전략을 수립 해야 할 책임이 있는 이사의 입에서 지엽적인 사항에 대해서 경쟁사와 비교만 늘어놓고 있다는 것은 이사 직책에서의 직무 유기 아닌가.