프로젝트 관리 솔루션을 찾기 전에…

성공적인 프로젝트 관리를 위해 뛰어난 프로젝트 매니저를 채용하고, 비싼 데브 옵스 솔루션을 들여오고, 데이터를 바탕으로 한 통계 분석을 실시하고, 애자일과 스크럼, 칸반을 도입하기 전에 우선적으로 해야 할 일이 있습니다. 뭐냐고요? 일하는 업무 프로세스를 체계화하고 그 체계를 전체 프로젝트 구성원에게 도입하는 일이지요.

프로젝트 매니저에게 업무 프로세스를 적절하게 관리할 권한이 없다면, 그리고 해당 프로젝트의 프로세스가 업무 진행 순서. 라고 부르기도 민망한 수준의 상황이라면 그 프로젝트는 절대로 관리가 되지 않습니다. 이건 다들 당연히 알고 있을테고.

갑작스럽게 조직이 급격하게 성장하면서 체계화 된 업무 프로세스의 도입을 생각하는 기업이나 조직이 이를 성공시키지 못하는 큰 이유 중 하나는 최고 경영자를 포함한 중간 관리자 급에서 변화된 업무 프로세스를 스스로 체득화 하지 못/안하는 경우가 의외로 많다는 점 입니다. 때문에 프로세스를 안착시키려는 조직에서는 프로젝트 매니저의 권한 배분이 매우 중요합니다. 필요하다면 CEO라도 PM의 잔소리는 들어야 마땅합니다.

대규모 인원이라면 관리는 필연적이고 이런 관리 체계를 흔드는 일은 하지 말아야 합니다. 조직간 커뮤니케이션이 안되고 정보 공유가 산발적이며, 한 가지 사안에 대해 서로 다른 이야기를 하고 있다면 우선 프로젝트에 대한 최고 책임자의 의사 결정 과정과 결정된 의사가 전파되는 과정을 지켜보기 바랍니다. 모든 문제는 거기서 부터 시작합니다.

포스트모템을 조직에 뿌리내리기

포스트모템 Postmortem 이란 사전적인 의미로 ‘검시’, ‘부검’을 뜻한다. 죽은자의 사인을 밝혀내는 일을 뜻하는 이 단어는 게임 및 IT 업계에서는 프로젝트를 되돌아보는 사후 검토 Post Review 의 뜻으로 더 많이 쓰인다.

포스트모템을 수행함으로써 조직이 얻게 되는 이점과 방법에 대해서는 이미 많은 사람들이 이야기하고 있으니 굳이 또 이야기 하지 않겠다. 내 스스로는 꼭 조직에서의 일 뿐만 아니라 개인적인 프로젝트에 대해서도 포스트모템을 하는데, 정식적인 포스트모템이 아니더라도 꼭 일이 끝난 후 그 일에 대해 돌아보는 것을 습관화 하는 것을 권한다.

이 글에서는 포스트모템 도입과 조직에서의 실행시 필요한 것에 대해 정리해 보려고 한다.

포스트모템의 목적을 분명히 한다

포스트모템을 하는 목적은 분명하다 “일어난 일을 돌이켜보고, 잘한일은 다음에도 유지하고, 잘못한 일은 개선하는 것“이다.

문제는 포스트모템을 진행하면서 이 목적이 흔들리는 경우가 매우 많다는 점이다. 포스트모템이 조직원 혹은 조직의 잘못을 지적하기 위한 용도로 사용되는 것으로 오해되거나, 실제로 그렇게 이용되는 경우가 많다. 포스트모템은 자아비판이나 상호비판을 위한 재료가 되어서는 안된다.

포스트모템의 목적이 변질되면 잘못된 일을 숨기게 되어 인지와 확인이 어렵고, 당연히 개선 역시 불가능하게 된다-지금의 코로나 19 사태에서 우리나라가 확진자 확인 및 확진자 동선 확인에 집착하는 이유와 일부 확진자들이 공포에 휩싸여 거짓 정보를 제공해 벌어지는 사태를 돌이켜보자.

포스트모템은 최대한의 역량을 투입한다

프로젝트 실패로 끝난 포스트모템의 경우, 포스트모템을 시행하기 전에 프로젝트 조직을 와해시켜버리는 경우가 매우 많다. 포스트모템을 시행할 때, 모든 이해 관계자가 참여하고 객관적인 자료를 바탕으로 상황을 분석하고 평가해야만 한다. 프로젝트 조직을 와해시키면 포스트모템의 의의 뿐만 아니라 실행 동력 마저 사라진다.

가장 좋은 것은, 프로젝트 종료 결정이 난 후, 프로젝트 조직을 포스트모템 수행 조직으로 전환하는 것이다. 포스트모템이 종료 된 이후 조직을 재편하길 권한다. 이미 망한 프로젝트 조직을 포스트모템을 위해 유지하는게 낭비라고 생각하는가? 포스트모템을 하지 않아 교훈을 얻지 못하고 같은 실수로 또 프로젝트를 망하게 만드는 것을 고려하기 바란다.

또한 포스트모템 수행 조직을 혼자 쿵짝하도록 내버려두지 않는 것이 좋다. 가장 베스트는 상설되어 있는 전문적인 포스트모템 지원 조직이 있는 것이다. 포스트모템에 익숙하지 않은 조직에게 방법론을 지원하고, 객관적인 시점에서 잘된점과 잘못된 점에 대해 평가를 해줄 수 있는 전문 조직이 있다면 더 효과적인 포스트모템이 될 것이다.

포스트모템 수행 결과는 전사 공유를 원칙으로 한다

포스트모템에 최대한의 역량을 투입했음에도 불구하고, 문서철에 꼽혀 책장 구석 자리에 꽂아놓을 생각이라면 차라리 아무것도 하지 않는 것이 낫다.

수행 결과는 전사 공유를 원칙으로 한다. 전사 직원 대상으로 프리젠테이션을 수행하고, 전사 직원들에게 포스트모템에 대한 리뷰를 받도록 한다. 잘된 점에 대해 적극적으로 홍보하고, 잘못된 점에 대해서는 좀 더 나은 개선점을 받도록 가능한 모든 방법을 동원한다.

포스트모템과 관련한 자료는 전사 직원이 자유롭게 접근 가능해야 한다. 보고서 철에 들어가 상급 관리자의 책장 한 구석에 꼽혀있는 것은 최악이다.

더 나아가, 포스트모템 결과를 외부에 적극 공유하는 것을 추천한다. 포스트모템을 외부에 공유함으로서 얻는 가치가 뭐가 있다고? 그저 봉사활동 하는 것 뿐 아닌가? 라고 생각할 수 있다.

하지만 이런 활동은 조직 브랜드 가치를 높여주는 역할을 한다. 성공 / 실패 한 프로젝트에 대해 평가하고 개선을 위해 노력한다는 것은, “스마트한 조직 문화”, “실패에도 꾸준히 노력하는 기업”, “프로젝트 전문적인 조직”이라는 인상을 심어준다. 이런 점이 기업에 어떠한 이익을 주는지는 굳이 이야기 하지 않아도 될 듯 하다.

효율적인 게임 프로젝트 운영을 위한 아이디어 정리

(* 주: 개인적으로 여러 프로젝트 경험들의 잘된 점과 잘못된 점을 돌이켜보고, 다음번에는 이렇게 해보고 싶다. 정도로 정리하는 글.)

프리 프로덕션 단계의 강화

  1. 프로젝트 관리는 결국 시간 관리가 핵심. 자원의 소모는 시간에 종속적.
  2. 게임 프로젝트에서 시간의 병목이 걸리는 이유
    • 확고한 비전 수립이 안되어 있음
    • 비전을 실현하기 위한 구체적인 방안이 미흡
  3. 비전 수립이 확고하지 않고 구체적인 방안이 미흡한 원인
    • 무엇을 만들 것인지가 없는 경우(가장 위험 – 답이 없음)
    • 비전에 대한 확신이 없는 경우(비전에 대한 검수 확인 필요)
    • 구체적인 방안에 대한 확신이 없는 경우(방안에 대한 검수 확인 필요)
  4. 확고한 비전 수립과 방안 결정에 많은 시간이 소요 되는 것은 어쩔 수 없는 일
    • 애초에 확고하더라도 프로토타이핑 등을 통한 검수 작업에서 흔들리는 일은 부지기수.
    • 고객의 요구 사항은 변화무쌍하고 언제든지 바뀐다: 예상(기획)과 실제 돌아가는 것의 갭은 어쩔 수 없는 일이라고 인정한다. 갭을 얼마나 빨리 발견하고 이를 최소한으로 줄일 방법은 항상 찾아야 한다.
  5. 충분한 프리 프로덕션 Pre Production 단계의 도입
    • 이 단계는 시간을 줄일 수 없다 – 물론 줄일 수 없는 건 아니다. 품질을 희생하면 그만. 최대한 부여.
    • 프로젝트의 파트 (사업, 게임 디자인, 프로그래밍, 아트, 음악) 별 핵심 개발 인력만 투입. 비용을 최소화.
    • 비전 및 비전 실현 방안에 대한 반복적인 검증 작업 진행. 빠른 프로토타이핑, 애자일 등의 짧고 반복적인 이터레이션 수행이 가능한 프로세스를 도입.
    • 비전이 확고해지고 이를 실현할 수 있는 구체적인 방안이 마련될 경우에만 프리 프로덕션을 종료. 이 허들을 넘지 못하면 프로젝트를 정리하는 것이 옳은 결정임.

프로덕션 단계의 효율화

  1. 본격적인 프로젝트 구현 단계.
    • 이 때 프리 프로덕션에서 확정한 큰 밑그림은 훼손해서는 안됨.
    • 절대란 건 없음. 필요하다면 수정해도 되겠지만, 하지 않는 것을 권고함. 하나를 변경함으로써 각 방안 전체가 흔들리는 경우가 대부분.
  2. 인력 증원
    • 각 파트에 대한 본격적인 인력 충원.
    • 프로덕션 단계 돌입 때 마다 외부에서 신규 인력을 충원하는 것 보다는 내부 인력 풀을 관리하고 이를 활용하는 것이 중요.
    • 또한 개발 프로세스의 표준화 및 꾸준한 교육을 통해 각 구성원들의 프로젝트 운영의 질을 일정 수준 이상 유지하는 것이 효율적.
    • 프로젝트 마다 외부에서 신규 인력을 충원하는 것은 임산부의 딜레마1의 가장 큰 원인.
  3. 지속적인 비전 공유와 비전 강화
    • 자신과 팀의 결정을 믿어라. 이 확신을 위해 장시간의 프리 프로덕션 과정을 거친 것.
    • 비전은 시간이 지날 수록 약해지고 희미해진다. 반복적인 공유와 강화가 필요한 이유.
    • 비전을 흔들지 말라는 이야기. 의심스러운 것이 있다면 계속적으로 확인하고 이를 비전에 맞게 바꾸기 위한 노력은 계속 진행해야 한다.
  4. 지체 없이 빠른 진행을 위해 노력 할 것
    • 프로덕션 단계는 워터폴을 수행하는 것이 더 효율적일 수 있다 생각(이 생각이 확정적이지는 않다).
    • 기계적인 작업을 통해 효율을 최대한 끌어올리는 노력이 필요. 지속적인 프로세스 개선이 필요한 이유.

끝.


  1. 사람이 늘어난다고 일이 빨리 끝나는 것은 아니다.